Die KI-Revolution: Auswirkungen erkennen, Unternehmen neu denken : Chefsache künstliche Intelligenz

Unsere Welt befindet sich in einem Umbruch menschheitsgeschichtlichen Ausmaßes [1] und wir spüren derzeit die Auswirkungen, die damit auf geopolitischer, wirtschaftlicher, gesellschaftlicher und auch auf ganz persönlicher Ebene einhergehen. Aus Sicht von Unternehmenslenkern nimmt die Komplexität unternehmerischen Handelns enorm zu, das Tempo neuer Entwicklungen ebenso, nicht nur im Bereich Technologie.

Eine Standortbestimmung mithilfe einer Kombination aus der Stacey-Matrix, einem Modell für Managementstrategien unter Unsicherheit, und dem Cynefin-Framework, einem Modell für kontextabhängige Entscheidungen und Problemlösungen, verdeutlicht die Situation grafisch (siehe Abbildung 1). Auf der y-Achse wird das „WAS“ und auf der x-Achse das „WIE“ dargestellt. Wir befinden uns in der Grafik rechts oben im Bereich „Chaos“. Es gibt weder ein einheitliches Verständnis darüber, WAS genau angesichts der Vielzahl von Problemen zu tun ist, noch WIE es, zum Beispiel mithilfe von KI, erreicht werden kann.

Viele Manager und Managerinnen beschreiben uns dementsprechend ein Gefühl, fast nur noch „mit dem Feuerlöscher unterwegs“ zu sein, getrieben von den lautesten Rufen im Unternehmen und stets damit beschäftigt, nach der stärksten Rauchentwicklung Ausschau zu halten.

Es geht um weit mehr als KI

Um gezielt etwas verändern zu können, ist es zunächst wichtig zu verstehen, wie es überhaupt so weit kommen konnte. Wir wollen daher im Folgenden vier grundlegende Entwicklungen skizzieren, die allesamt erheblichen Einfluss auf die Unternehmensführung im Allgemeinen und somit auch auf mögliche Lösungen unter Einbeziehung von KI haben:

1. Strategisches Arbeiten weicht operativer Hektik und wird damit immer kurzsichtiger: Im (inter-)nationalen Spannungsfeld zwischen Wirtschaft und Politik werden Beschlussfassungen auch im Vorstand immer schwieriger. Die Halbwertszeit von Strategien schmilzt angesichts ständig neuer politischer Entwicklungen nur so dahin. Unternehmen haben ihre Strategie zudem nicht mehr nur in der eigenen Hand.

2. Es wächst das Bewusstsein: Wir können das Leben und unsere Umwelt nicht kontrollieren. Da hilft es auch nicht, sich gegenseitig die Schuld zuzuweisen. Die Corona-Pandemie oder der Russland-Krieg gegen die Ukraine sind nur zwei aktuelle Beispiele, die uns sehr eindrücklich und schmerzlich vor Augen führen: Kontrolle ist eine Illusion [2]. Die Folge(n)? „Kohärenzverlust“ [3]. So nennen Soziologen dieses Phänomen und meinen damit den Verlust von Verstehbarkeit, Handhabbarkeit und Sinnhaftigkeit, der wiederum zu Unsicherheit und damit zu Angst und dem Gefühl verminderter Selbstwirksamkeit führt. Produktivität und Innovationsfähigkeit leiden. Eine Abwärtsspirale wird in Gang gesetzt, von der Menschen auf allen Hierarchieebenen betroffen sind.

3. Das „Maschinen-Paradigma“ von Unternehmen mit seinen starren Strukturen erschwert zunehmend die Anpassung an die veränderten Rahmenbedingungen. Es geht um das hierarchische Ordnungsprinzip, das uns seit der neolithischen Revolution vor rund 12.000 Jahren begleitet. Es hat uns in Form von Unternehmen in den letzten knapp 500 Jahren den heutigen Wohlstand beschert. Aber es trägt nicht mehr [4]. Die typische pyramidenförmige Aufbauorganisation eines Unternehmens kann den heutigen Anforderungen nicht mehr gerecht werden [5]. Das wirft ganz grundsätzliche und so noch nie dagewesene Fragen auf, beispielsweise zur Gestaltung von Führung und Zusammenarbeit.

4. Der Kampf zwischen Ideologie und Empirie [6]: Mit unserer Art zu wirtschaften zerstören wir den einzigen Planeten, den wir zum Leben haben und der zufällig die Rahmenbedingungen aufweist, die menschliches Leben überhaupt möglich machen (Empirie). Und dann feiern wir noch diejenigen, denen es am effizientesten gelingt, diesen Planeten zu plündern. Wenige gewinnen, wir alle verlieren! Doch ökologische Aspekte spielen in unserer gewohnten Denkweise des Neoliberalismus bisher keine Rolle (Ideologie). Und selbst wenn, werden die Vorgaben zum Schutz der Umwelt oft als hinderlich und als lästiger Kostenfaktor angesehen, der lediglich die Wettbewerbsfähigkeit verschlechtert.

Das Problem im Umgang mit den genannten Herausforderungen

Gerade die beiden letztgenannten Herausforderungen geraten in der operativen Hektik – ebenso wie in der Diskussion um den Einsatz von KI und Cybersicherheit – fatalerweise schnell aus dem Blick. Denn wie sieht die reflexartige Reaktion aus, wenn die Unternehmensführung, wie wir sie kennen, so deutlich an ihre Grenzen stößt? Die Entscheider versuchen, die vermeintliche Kontrolle zurückzugewinnen und gleichzeitig – durch mehr vom Gleichen – bessere Ergebnisse zu erzielen. Mehr Umsatzwachstum, weniger Kosten – mehr Gewinn. Das ist jedenfalls die Hoffnung der Wirtschaft. Dazu mehr digitalisieren, mehr KI. Damit steht das Rezept für wieder steigende Wettbewerbsfähigkeit, und wir holen auf gegenüber den USA und China. So lautet das bekannte Narrativ. Nur leider greift das zu kurz und obendrein stimmt es nicht mehr. Denn um es mit Albert Einstein zu sagen: „Probleme kann man niemals mit derselben Denkweise lösen, durch die sie entstanden sind.“

Genau aus diesem Grund müssen wir Wirtschaft und Unternehmensführung im Zusammenhang mit KI fundamental um- und radikal neu denken. Es genügt nicht, die Verantwortung für künstliche Intelligenz lediglich in die Hände der IT- und Sicherheitsabteilungen zu legen. Vielmehr erfordert dieses Thema das engagierte Mitwirken der gesamten Unternehmensführung.

Wie erfinden Unternehmen sich neu?

Vor diesem Hintergrund ist die Frage nach dem Einsatz und der Rolle von KI eine sehr grundsätzliche und potenziell weitaus folgenreichere als jede bisherige Einführung einer neuen Software. Wir sprechen hier von der industriellen Revolution x.0, die alles bisher Dagewesene weit in den Schatten stellen kann.

Wir stehen am Scheideweg: Wird KI die oben genannten Entwicklungen und damit auch die Zerstörung unserer Existenzgrundlage noch weiter beschleunigen? Oder kann sie uns helfen, eine nachhaltig lebenswerte Welt zu schaffen? Dieser Mammutaufgabe müssen sich Unternehmen und ihre Führungsriege im Zuge der KI-Frage stellen, gerade weil die Antworten mitunter weit über die eigene Firma hinausreichen und eine ethische sowie gesellschaftliche Dimension beinhalten.

Umso wichtiger ist es, dass wir uns mit drei zentralen Fragen auseinandersetzen, die KI vor diesem Hintergrund aufwirft:

• Wie gehen Entscheider mit diesen vier zentralen Herausforderungen um (Kontroll- und Kohärenzverlust, Kapitalismus versus Ökologie, Anachronismus des hierarchischen Ordnungsprinzips)?
• Wie stellen Unternehmen sich Unternehmen noch besser und sicherer für die Zukunft auf?
• Was müssen Unternehmen dann tun?

Aus der Not eine Tugend machen

„Wie gehen Entscheider mit den vier zentralen Herausforderungen um?“

Beginnen wir mit der ersten Frage: Einige Unternehmen und Branchen folgen bereits mit hoher Geschwindigkeit dem alten Narrativ und sind gerade dabei, mithilfe von KI Fakten zu schaffen, die sich möglicherweise nicht mehr rückgängig machen lassen. Mit dem vorrangigen Ziel der Wettbewerbsfähigkeit hoffen sie darauf, mittels KI die heutige Komplexität beherrschbar zu machen. Allen voran die Automobilindustrie mit ihren Projekten zum autonomen Fahren oder zu KI-Laboren [7] sowie die Rüstungsindustrie, zum Beispiel mit KI-gesteuerten Drohnen und Kampfflugzeugen.

Doch Vorsicht vor den Geistern, die wir da rufen: Starke KI ist nicht kontrollierbar [8]. Damit wird unsere Welt noch komplexer und auf absehbare Zeit völlig unbeherrschbar – eine schier unlösbare Aufgabe, nicht nur für CIOs, CISOs, CTOs.

Hinzu kommt, dass Überlegungen zu ethischen und gesellschaftlichen Dimensionen oft nicht angemessen berücksichtigt werden: Sie werden unter vermeintlichen Zeit- und Wettbewerbsdruck schnell zur Nebensache oder gar ganz dem vermeintlichen Fortschritt geopfert. Diese Unternehmen experimentieren bereits mit dem WIE, ohne dass das WAS hinreichend geklärt ist.

Die vorherrschende Denkweise birgt noch ein weiteres Risiko: Wenn KI nur als eine Art Software betrachtet wird, die Mitarbeitende teilweise oder gar ganz ersetzen und somit Effizienzgewinne bringen kann, scheint die Implementierung lediglich kompliziert. Unter dieser Prämisse wirkt es ausreichend, die Verantwortung für die Implementierung dem eigenen CIO, CISO, CTO oder externen IT-Beratern zu übertragen – eine Fehlannahme mit weitreichenden Folgen.

Um diese beiden typischen Fallen zu vermeiden und eine bewusste Entscheidung treffen zu können, empfehlen wir Vorständen, Geschäftsführern und Inhabern in einem ersten Schritt ein einheitliches Verständnis der drei Ws „Wohin? Wozu? Was?“ zu entwickeln. Die Antwort auf diese Fragen sollte dem WIE vorausgehen.

In dieser ersten Phase ist es wichtig, sich zunächst grundlegend auf Definitionen von generischen Begriffen wie „Digitalisierung“ und „KI“ zu einigen und dann zu überlegen, wohin sich das Unternehmen entwickeln und wozu KI dementsprechend genutzt werden soll. Das ist das notwendige Minimum. Wer es dabei belässt, bleibt damit beim Prinzip „Weiter so, nur mit KI“ und somit auch in der gewohnten Komfortzone.

Wer mehr wachsen und wirklich radikal umdenken möchte, sollte sich auf folgende Fragen einlassen: Wozu wirtschaften wir? Was ist ein Unternehmen? Was macht es besonders? Was ist der Sinn und Zweck der Unternehmenstätigkeit? Welche Beiträge liefert es für wen? Was bedeutet Führung, was Unternehmensführung? Welche Rolle spielt für uns Ethik? Was können wir und andere Unternehmen zur Gesellschaft beitragen? Diese Fragen öffnen den Blick über den Unternehmenshorizont hinaus.

Basierend auf dem WAS wird in einem zweiten Schritt das WIE vereinbart: Wie kann KI eingeführt, implementiert und genutzt werden? Auch hier haben Entscheider wieder die Wahl, ob sie in ihren lang erlernten Denk- und Verhaltensmustern bleiben oder umdenken wollen. Sie können KI zur weiteren Umsatzmaximierung oder Kostenreduktion einsetzen. Für den Fall, dass sie kaum Auswirkungen auf oder durch ihr Umfeld verspüren, kann die Implementierung als kompliziert betrachtet werden. Das wäre dann womöglich ein Fall für den eigenen CIO, CISO, CTO oder für klassische IT-Beratung.

Es ist jedoch wichtig, auch hier Überlegungen über den Tellerrand des eigenen Unternehmens hinaus anzustellen. Schließlich ist ein Unternehmen ein Teil der Gesellschaft mit Wechselwirkungen in beide Richtungen. Selbst kleinere Mittelständler haben in Corona-Zeiten am Beispiel von Lieferschwierigkeiten schmerzlich erfahren müssen, dass eine isolierte Betrachtung des eigenen Handelns nicht mehr zeitgemäß ist.

Hier wird schnell klar: Ausschließlich an sich und das eigene Unternehmen zu denken, wird den heutigen Anforderungen nicht mehr gerecht und kann im schlimmsten Fall die Legitimation des Unternehmens in Frage stellen. Damit sind wir in der Regel im Bereich (hoch) komplexer Zusammenhänge und Wechselwirkungen.

Ein angemessenes WIE entsteht daher mithilfe eines Co-Creation-Ansatzes, bei dem Unsicherheit Schritt für Schritt reduziert wird und Lösungen sich aus einem iterativen Prozess ergeben. So entsteht ein individueller Weg, den kein Berater dieser Welt als schon fertige Strategie vorgeben kann. Stattdessen braucht es Sparringspartner auf Augenhöhe und einen ergebnisoffenen Dialog.

Konkrete Empfehlungen für den Einsatz von KI in Unternehmen sind somit beispielsweise:

• Ethisches Handeln, das Auswirkungen über das Unternehmen hinaus berücksichtigt
• KI einzusetzen, um Mitarbeitende von anspruchslosen Routinejobs zu entlasten und mehr „Human Moments“ [9] zu schaffen, das heißt letztlich auch mehr Freiräume für menschliche Kreativität, Kooperation und Innovation
• den Einsatz schwacher KI, die ausschließlich mit den individuellen Unternehmensdaten arbeitet und zudem DSGVO-konform ist

„Wie können sich Unternehmen noch besser für die Zukunft aufstellen?“

Jede Krise birgt eine Chance und diese hier heißt: Machen wir aus der Not eine Tugend und gestalten gemeinsam unsere (Wirtschafts-)Welt neu, indem wir Organisationen zu adaptiven Organismen entwickeln! Erkannt hat das zum Beispiel Bill Anderson, der CEO der Bayer AG, der sich gerade entschlossen ans Werk macht, eine solche Entwicklung in die Wege zu leiten [10].

Einholen werden wir die Amerikaner bei KI wohl nicht. Dafür ist ihre Marktmacht heute bereits zu groß. Außerdem steht ihnen weit mehr Geld für die Entwicklung zur Verfügung als in Deutschland oder Europa [11]. Aber anstatt ihnen nachzueifern und uns immer abhängiger zu machen, können wir es besser machen.

Stellen wir daher nicht die KI, nicht den Umsatz oder die Kosten, sondern den Menschen in den Mittelpunkt. Das hat schon der Management-Theoretiker Arie de Geus als zentralen Erfolgsfaktor der langlebigsten Unternehmen identifiziert [12]. Darüber hinaus gibt es noch viele weitere Gründe, die jedoch den hiesigen Rahmen sprengen würden.

Wie könnte diese Vision von Unternehmen der nächsten Entwicklungsstufe [13] aussehen? Den Menschen in den Mittelpunkt zu stellen, damit sind hier keine Kicker-Tische oder Obstkörbe gemeint.  Sondern es geht darum, in Anlehnung an den Autor und Ökonom Peter Drucker, die Dinge wieder ins rechte Licht zu rücken: das heißt zunächst Gewinnerzielung von seinem Schicksal als Selbstzweck zu befreien und wieder zur notwendigen Nebenbedingung des Wirtschaftens zu machen [14].

Stattdessen sollte der Mensch mit seiner Entwicklung im Mittelpunkt stehen (siehe Abbildung 3), der in Kooperation mit anderen Menschen und Unternehmen (Netzwerk) danach strebt, den Unternehmenszweck, der wiederum eng mit seiner eigenen Motivation verknüpft ist, mit Leben zu füllen. Prozesse, Strukturen, Spielregeln (gegebenenfalls auch KI) unterstützen das persönliche Wachstum ebenso wie selbstorganisierte Teams und kooperatives Verhalten zugunsten des Unternehmenszwecks.

Kooperation, Co-Creation und das Gefühl von Verbundenheit prägen den Alltag. Es geht darum, gemeinsam den Zweck des Unternehmens erfolgreich zu leben; nicht darum zu gewinnen.

Um das zu erreichen, empfehlen wir einen ganzheitlichen Transformationsansatz [15], der neben klassischen Interventionen im Bereich „Strukturen & Prozesse“ (zum Beispiel KI-Einführung) auch die Bereiche „Mindset“ und „Verhalten“ beinhaltet. Denn nur aus einem fein abgestimmten Zusammenspiel aller drei Bereiche ergibt sich im Laufe der evolutionären Weiterentwicklung im vierten Bereich eine neue Unternehmenskultur, die sich vom übrigen Wettbewerb abhebt und die Spielregeln unserer Wirtschaft neu definiert.

„Was müssen Unternehmen dann tun?“

Es gibt nicht die eine Antwort auf diese Frage. Stattdessen gibt es nur eine jeweils individuelle Antwort. Unserer Erfahrung nach können unterschiedliche Ansätze und Konzepte aus praktischer Philosophie, positiver Psychologie, Neurowissenschaften, Soziologie sowie Anthropologie/Evolution eine solche Entwicklung hin zu der skizzierten Vision sehr gut unterstützen.

Da diese Ansätze den Rahmen hier weit übersteigen würden, wollen wir zu guter Letzt mithilfe eines chinesischen Sprichwortes noch etwas Mut machen: „Auch die längste Reise beginnt mit dem ersten Schritt, in diesem Fall im Kopf. Denn, was wir uns vorstellen können, können wir auch erreichen.“

Literatur
[1] Kai Michel, Carel van Schaik, Mensch sein: Von der Evolution für die Zukunft lernen, Rowohlt Buchverlag, 2023
[2] siehe auch: Mo Gawdat, Solve For Happy: Engineer Your Path to Joy, Bluebird, Sept 2016
[3] Chris Dorn, Shi Yan Lu, BEWATER – Ohne Tun ist alles Können nichts: Innerlich stark und entschlossen wie ein Shaolin-Meister, Momanda, 2023
[4] Prof. Dr. Gerald Hüther in „Leaders von morgen“ über das Thema „Selbstorganisation“, Titel des Videos: „Wie Du eine liebevolle Beziehung zu Dir selbst & anderen aufbaust“, www.youtube.com/watch?v=-ogjdYeyVa8, 2023
[5] Gary Hamel, Michele Zanini, Humanocracy: Creating Organizations as Amazing as the People Inside Them, Harvard Business Review Press, 2020
[6] Richard David Precht: Künstliche Intelligenz und der Sinn des Lebens: Ein Essay, Goldmann Verlag, 2020
[7] Sven Gábor Jánszky, Newsletter der 2b AHEAD ThinkTank GmbH, 4. März 2024
[8] Mo Gawdat, Scary Smart: The Future of Artificial Intelligence and How You Can Save Our World, Bluebird, 2022
[9] Edward Hallowell, The Human Moment at Work, Harvard Business Review, 01-02/1999, https://hbr.org/1999/01/thehuman-moment-at-work
[10] Martin Noé, Die Überflüssigen, Manager Magazin 3/2024
[11] Kirsten Bialdiga, Christina Kyriasoglou, Kommandosache KI, Manager Magazin 2/2024
[12] Arie de Geus, The Living Company, Mcgraw-Hill Professional, 1997
[13] Frederic Laloux, Reinventing Organizations visuell: Ein illustrierter Leitfaden sinnstiftender Formen der Zusammenarbeit, Vahlen, 2016
[14] Peter F. Drucker, Was ist Management: Das Beste aus 50 Jahren, Econ, 2002
[15] AQAL-Modell von Ken Wilber, in: Frederic Laloux, Reinventing Organizations visuell: Ein illustrierter Leitfaden sinnstiftender Formen der Zusammenarbeit, Vahlen, 2016

Autoren

Michael Theumert als Unternehmer vereint er IT-Expertise mit menschlicher Dynamik. Mitgründer des Think & Do Tanks „Human Business Impact”. Schwerpunkt: Sichere und nachhaltige (digitale) Transformation.

Oliver Hinz ist einer der Gründer des Think & Do Tanks „Human Business Impact”. Als Human Greatness Guide und Sparringspartner für Führungskräfte begleitet er seit 20 Jahren Menschen & Organisationen sehr erfolgreich in ihrer Entwicklung.

Alexander Jaber ist Gründer und CEO der Compliant Business Solutions GmbH. Er ist mehr als 20 Jahre aktiv, Experte sowie Trainer für Informationssicherheit und Uni-Dozent für Managementsysteme zur Unternehmenssicherheit.

Dr. Dieter Steiner ist seit über 30 Jahren als Unternehmer und Investor in der IT-Branche mit den Schwerpunkten IT-Security, Datenschutz, digitale Transformation, künstliche Intelligenz und Software-Entwicklung tätig.